The Terminal HUB acoge un evento para visibilizar y contrastar buenas prácticas de gestión en los family offices valencianos.
Valencia 17.9.2024.- El Faptech de septiembre de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros se ha liderado por Grupo KAIHŌ CAPITAL, el family office impulsado por Quique Calabuig. Bajo el título ‘Profesionalización Benchmarking de Family-Offices’, ha tenido lugar The Terminal HUB, el hogar de la innovación de la ciudad de Valencia.
La jornada se ha desarrollado en torno a una ponencia de Jose Luis Pastor, socio director de atl Capital, que ha analizado diferentes tipologías y estrategias financieras de los family-office; y una intervención de Federico Varona, socio del área fiscal Varona Legal&Numbers, quien ha repasado las estrategias desde el punto de vista fiscal. El cierre ha corrido a cargo de una mesa redonda que ha reunido a Raul Royo, socio y consejero de Invext; María Palop, presidenta del Grupo Palbox; Santiago Reyna, fundador de Atalaya y Keith Ventures; y Raul Aznar, director general de Aznar Patrimonio, para contrastar sus experiencias personales.
Calabuig ha aprovechado para destacar la importancia de reunir en torno a una jornada a los principales agentes del sector, tradicionalmente marcados por un bajo perfil de exposición público, que han querido compartir sus experiencias en torno a un tema clave como es la necesidad de profesionalizar estas herramientas de gestión del patrimonio familiar.
“Los family-offices somos un agente muy importante del ecosistema inversor, pero, por nuestra propia naturaleza, se conoce poco lo que hacemos. Por eso es clave dar visibilidad a nuestra labor, y compartir ideas en torno a nuestro funcionamiento, buscando sinergias y aprendizajes entre todos nosotros”, ha comentado el presidente de KAIHŌ CAPITAL.
Por su parte, Isabel Giménez, directora General de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros ha mostrado cómo desde 1990 se pone en valor la plaza financiera valenciana, identificando buenas prácticas y diseñando eventos y actividades formativas para profesionalizar los equipos directivos de pymes valencianas, potenciar el networking y generar inversión.
Juan Luis Pastor, ha señalado que existen alrededor de 20.000 family-offices, el triple que hace 5 años, lo que demuestra que, sin duda, “es un modelo que despierta interés ya que es efectivo para la preservación, crecimiento y transmisión intergeneracional del patrimonio familiar”. Pastor también ha destacado que, antes de ponerlo en marcha, es recomendable una reflexión conjunta sobre la misión, visión y valores de la familia para trasladarlos al modelo de family-office y que ambos respiren los mismos principios, puesto que su vocación es de muy largo plazo.
Durante su intervención, Federico Varona ha realizado un recorrido sobre qué es una empresa familiar, cómo se estructura y cuáles son, desde su experiencia práctica, los principales problemas fiscales a los que se enfrentan a la hora de tomar decisiones, por su complejidad. “Cada familia debe buscar la estructura jurídico-fiscal adecuada para sus objetivos. No hay una regla fija” ha querido recordar Varona.
Madurez en Family-Offices: Profesionalización y externalización de funciones.
La mesa redonda ha permitido comprobar que las inquietudes, retos y problemas a los que se enfrenta un family office tienen elementos comunes. Todos han coincidido en la necesidad de profesionalizar su gestión de cara a poder llevar a cabo con las mayores garantías de éxito sus objetivos.
En ese sentido, Maria Palop, ha puesto en valor la necesidad de profesionalizar la gestión del family-office “para incorporar al consejo de administración el empaque que sus funciones merecen”. En esa línea, Santiago Reyna ha advertido sobre la “importancia de su profesionalización, poniendo el ejemplo de cómo se debe evitar colocar al CFO de la compañía a supervisar el family-office, pues sus intereses son divergentes a los de la familia”.
En términos similares se ha pronunciado Raúl Royo al comentar que, uno de los problemas más habituales es el tamaño, condicionando una estructura limitada al no disponer de presupuesto suficiente para externalizar ciertos gastos como los que pueden representar la figura de un gerente o un CFO “pero separar la dirección financiera puede ser una buena solución, aunque debes asumir que eso suponga un gasto en tu estructura de costes”.
Raul Aznar, desde su multifamily-office, comparte esa visión, y alerta sobre los riesgos de no profesionalizar el family-office. En su caso ha explicado que esa profesionalización fue vital en un momento macroeconómico complejo donde la toma de ciertas decisiones controvertidas quedó firmemente respaldada precisamente por haberse ejecutado siguiendo la política de inversiones pactada previamente en el consejo de administración.
El binomio razón-emoción ha sido un argumento que tanto Santiago Reyna como María Palop han esgrimido para dejar claro que la emoción rige a la familia, y que hay que separar el patrimonio empresarial del familiar, “intentando racionalizar la toma de decisiones de personas diferentes, mediante normas que obviamente no pueden ser rígidas, sino que se adapten a las situaciones que tanto la familia como el entorno de mercados puedan generar” ha remarcado Palop.
Por último, en cuanto a la incorporación de las tecnologías a la gestión del family Office, todos han coincidido en ser conscientes de que la digitalización ahorra tiempo y facilita el manejo y el análisis de datos, aunque tengan enfoques dispares en cuanto a su velocidad de implantación.
Sobre Grupo KAIHŌ CAPITAL
Somos el family-office impulsado desde 2019 por Quique Calabuig, que compagina su actividad profesional con la vinculación a la firma familiar Fomento Urbano de Castellón y, por ello, a su principal participada, Global Omnium. Guiados por la esencia de un grupo familiar comprometido que busca preservar el patrimonio para pasar el testigo a las nuevas generaciones, opera con una óptica de diversificación a través de tres verticales: activos empresariales, inmobiliario y mercado de capitales.
Se caracteriza por un marcado enfoque de retorno social de todas sus inversiones que se desarrollan con el triple objetivo de preservar el patrimonio, buscar una rentabilidad razonable y apostar por inversiones con impacto positivo en la comunidad.
