Canas y materia gris
Un libro reciente de Warren Bennis, gurú reconocido de liderazgo, escrito en colaboración con Robert Thomas, titulado Geeks and Geezers, identifica dos grupos hegemónicos de líderes, los extremadamente jóvenes (menores de 30 años, “Geeks”), y los extremadamente mayores (por encima de 70 años, “Geezers”). Estos dos colectivos comparten entre sí ser hijos de un tiempo y un lugar, con unas características ambientales diferentes, en el primer caso los años 70/80, y en el segundo, la gran depresión y la segunda guerra mundial. Los autores nos ilustran cómo la era y los valores de los que nos nutrimos durante la infancia y la juventud forjan de forma significativa nuestro modelo de liderazgo. Los raíles comunes para sus trayectorias de éxito incluyen la adaptabilidad, la visión, la integridad, el optimismo, la curiosidad y el afán de conocimiento.
Especialmente llamativo es el segundo grupo, el de las personas en activo con edad elevada. Un estudio reciente de la consultora Spencer Stuart muestra como la edad media de los consejeros delegados se ha rebajado durante los últimos años, así como que los líderes de las empresas del S&P 500 tienen una media de 50 años.
Sin embargo, imposibles de jubilar parecen Alan Greenspan, Kira Kerkorian, Warren Buffet, Donald Rumsfeld, Larry King, Frank Gehry o Giorgio Armani. Ellos desafían las recomendaciones de gobierno corporativo, que preconizan las bondades de la retirada de la vida profesional activa a una cierta edad. Todos son hijos de un momento histórico concreto, y habitualmente fundadores de sus empresas; personas que suelen tener un importante paquete accionarial o son la propia imagen de marca. Su personalidad supera con creces el puesto que ocupan, y sus decisiones o intervenciones son noticia en sí mismas. Sin embargo, el cuidado de su criatura (negocio) no es lo único que les mueve ni motiva. Comparten un importante ego, así como la necesidad de mantener el estatus y el poder, un alto nivel de compromiso con lo que les rodea, y una curiosidad de chiquillos, quizás debida a cierto componente genético.
Los estudios sociológicos muestran como, más allá de la inteligencia, la capacidad de superar los baches, las crisis y los errores resulta más determinante en la evolución de las personas; sin duda, todos estos casos son paradigmáticos a la hora de superar situaciones de estrés. Hay personas que emergen con fuerza de situaciones límite, y no dejan que los reveses les hundan, con un optimismo a prueba de bombas. Nelson Mandela no sólo sobrevivió a 17 años de prisión, sino que salió reforzado, y es el líder moral más fuerte después de Gandhi.
El interés en seguir aprendiendo no nace de la necesidad de mantenerse jóvenes, sino que han sido así desde siempre, no es la adrenalina lo que les mueve, sino la curiosidad. No sólo les gusta aprender cosas nuevas, sino que, además, han enterrado ideas del pasado, por lo que no son los defensores de los buenos viejos tiempos, sino que miran hacia delante con intensidad. Aprender a aprender es más difícil de lo que parece, y no está en los libros ni en las aulas. Por eso la experiencia no genera sabiduría de forma automática, sólo para aquellos que saben distinguir el trigo de la paja, y cuentan con capacidad de autocrítica.
Todos ellos tienen un ego saludable, les gusta ser reconocidos por sus logros y para seguir siendo considerados, y atraer la atención pública deben seguir cubriendo metas. Para mantener esta actitud mental, los médicos hablan de la importancia de conservar la forma física, financiera e intelectual. Mantener una buena red de contactos sociales, es muy importante para que no se queden aislados socialmente.
El liderazgo de los senior, en sí, no es malo, pero las personas deben saber retirarse a tiempo, y dejar que las aguas sigan su curso. Este retiro puede suponer un cambio de ocupación: escribir libros, artículos, tomar las riendas de una Fundación, dedicarse a labores humanitarias, participar en programas de radio/televisión o impartir clases magistrales en universidades son ocupaciones alternativas a tener en cuenta.
Dejar un proyecto empresarial o una ocupación ejecutiva de máximo nivel no significa que no se puedan encontrar actividades que representen retos. Sin embargo, hay líderes que tienen claro su empecinamiento en morir con las botas puestas, aunque sea a costa de los resultados de su empresa, institución o país.
El problema del retraso en el relevo es que el listón se va elevando, y las personas, con historial exitoso, hacen cada día más difícil la transición, al superar su aura e impronta personal los resultados de su gestión. Los mitos son irreemplazables, y aunque cometan errores, la sociedad es mucho más indulgente.
Por tomar un ejemplo, el sucesor de Alan Greenspan puede ser un excelente profesional, pero si su perfil es meramente técnico, difícilmente cubrirá las expectativas creadas por su antecesor, que lleva en el puesto desde 1987, y al que se atribuyen logros propios, golpes de suerte, y cuando le vienen mal dadas, se culpa a la incertidumbre de los mercados y no a errores en su gestión. Claramente, un mito.
