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La sucesión en las empresas familiares

De acuerdo con el Family Firm Institute, el 40% de las empresas familiares norteamericanas cambiaran de manos entre los años 2003 y 2008.

Según una encuesta realizada recientemente a 47 empresas familiares europeas por el banco de inversión JP Morgan Chase para una conferencia en el Institute for Family Business el 52% esperaban ser empresas de propiedad y gestión familiar en la próxima generación, el 26% de propiedad pero no gestionadas (opción preferida en el norte de Europa). Solo un 7% contaban con no ser familiares, y el 15% no lo tenía claro.

Sin embargo, las cifras históricas no ofrecen tan buenas perspectivas, ya que nos indican como sólo el 33% de las empresas familiares superan con éxito la transición generacional. La mayoría son vendidas o divididas tras el fallecimiento del fundador. Algunos estudios muestran como tan sólo el 5% de las empresas familiares generan valor para el accionista más allá de la tercera generación.

Para los expertos, la sucesión es una verdadera prueba de fuego para las empresas familiares. No puede improvisarse, debe ser planificada con tiempo. Es un proceso, no como un suceso. No se superará hasta que se hayan delegado por completo tanto la autoridad como los derechos de propiedad. La sucesión implica transferir el poder, el estatus, e incluso la identidad, según afirma John Ward, especialista en empresas familiares.

El reto para los fundadores es retrasar la cesión del testigo, ya que puede ser desastroso para la firma, y además, puede conllevar que, entretanto, los sucesores abandonen el barco, hartos de esperar.

El reto para los sucesores será conseguir el reconocimiento, el respeto y la autoridad del fundador (tarea difícil); deberán trabajar duro para trazar su propio camino, y obtener logros, sobre todo desde su equipo. Quizás debido a ello, numerosos sucesores no se mostrarán interesados por seguir en la empresa familiar, bien sea porque no cubre sus expectativas, bien porque los estudios les ofrecen formación, pero también amplitud de miras.

Gran Bretaña es el país europeo con menor tradición de empresas familiares, pero aún así, el 66% de sus empresas (cotizadas o no) se autodenominan familiares.

La superación con éxito del relevo generacional conlleva, generalmente, la adopción previa de una serie de estrategias:

1.- Elaboración y reconocimiento por la familia de un protocolo familiar que, entre otros temas, clarifique los criterios de entrada y salida en la propiedad y en la gestión de la empresa. Este mismo protocolo servirá de herramienta para diferenciar la familia del negocio.

2.- La constitución de un consejo de administración que se reúna con periodicidad para debatir y supervisar la gestión de la empresa, y las decisiones estratégicas. La presencia en este consejo de directivos ajenos a la familia se muestra como un factor de éxito más a tener en cuenta.

3.- Además de ello, es también recomendable establecer un consejo de familia con el objeto de tratar los temas familiares, y lidiar los conflictos antes de que sean crisis y deriven en rupturas.

4.- Otra decisión importante a tener en cuenta es la de diseñar una estrategia de negocio adecuada. Por su carácter cerrado, tradicionalmente las empresas familiares han tenido menos facilidad en su acceso al capital que las empresas cotizadas no familiares, y por esta razón se centraron en sectores poco intensivos en capital (bienes de consumo, comercio) y mas diversificadas por razones de supervivencia, al concentrar gran parte del patrimonio familiar.

5.- Por encima de todas las anteriores, está la voluntad expresa de la familia por continuar con la empresa. Por mucho que el fundador disponga de empuje y carisma personal, es necesario que los sucesores estén motivados para seguir trabajando duro. Sino, la empresa familiar desaparecerá con la rapidez con que se nos cae en la playa la arena de las manos.

El hecho de que sea difícil vender las participaciones de empresas familiares en el mercado y menos, a buen precio, es un buen incentivo para mantenerse unidos y optimizarlas.

Los fundadores deben estar seguros de que sus descendientes saben la responsabilidad que se les viene encima, y están dispuestos a asumirla. Los negocios heredados están algo pasados de moda, pero a largo plazo son mas rentables, entre otras razones, por su visión de estabilidad, de continuidad, su esmero en la calidad de los productos. Difíciles de encontrar en el denominado “capital financiero” o transeúnte.

Las sociedades y las economías serian mucho más pobres de espíritu sin las empresas familiares. Sus principales valores: austeridad, laboriosidad, capacidad de sacrificio y afán de superación nos hacen mejores.

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