A pesar de su tamaño, la estrategia prioritaria del gigante Nestlé no es otra que la de seguir creciendo, pero el interrogante es si podrá seguir haciéndolo al mismo ritmo mientras transforma en profundidad su modelo de negocio. Su consejero delegado está convencido de que cuando una empresa deja de crecer, empieza a morir, pero en la situación actual, para Nestlé resulta cada vez más difícil seguir creciendo.
Ajeno a las críticas por sus políticas de marketing, comercialización engañosa de agua “mineral”, o abuso en la colocación de sus productos para bebés en el tercer mundo, este consejero delegado permanece absorto en el cambio estratégico, sin considerar necesario un previo lavado de imagen.
Durante los últimos 15 años, otras multinacionales de gran consumo consideraron que debían hacer un gran ajuste de costes y líneas de negocio para conseguir la eficiencia operativa. En el caso de Unilever, el “ajuste” se materializó en una reducción de 33.000 puestos de trabajo, cierre de 100 fábricas y recorte del número de marcas en cartera desde 1400 hasta 400.
En contraste, Nestlé ha ido haciéndose más y más grande, centrándose en tres grandes líneas de negocio: agua mineral, helados y comida para mascotas, comprando, entre otros, a Kitkat, Smarties, After Eight, Perrier, o Ralston Purina.
La llegada de este consejero delegado, en un principio fue un voto de continuidad, con el compromiso de respetar las grandes líneas estratégicas de su predecesor: centrarse en las personas, productos y marcas por encima de las tecnologías de la información y descentralización para poder desarrollar el gigante desde el conocimiento capilar de los mercados locales.
Sin embargo, a los dos años, y ante los malos resultados económicos del grupo, se tuvo que reconsiderar el modelo de negocio, aplicando un ambicioso y rompedor plan estratégico basado en la centralización de los procesos de negocio, al ver como la eficiencia operacional y el tamaño no son mutuamente excluyentes, mostrando como no es obvio consolidar a Nestlé como un negocio coherente a nivel internacional sin perder la habilidad de adaptar sus productos a los gustos y tradiciones locales, dado que no hay un consumidor global. Como ejemplo, existen 200 diferentes variedades de Nescafé comercializadas a nivel mundial. Otro de los flancos de la batalla ha sido el del feroz ajuste de costes.
Pero el cambio más ambicioso es el denominado “globe” (excelencia empresarial global) lanzado hace ya cuatro años de la mano de SAP, cuyo objetivo es establecer una plataforma tecnológica única para todo el grupo de manera que se estandarice el proceso de empaquetado de los productos, así como sus códigos de barras, de manera que haya una gestión mas eficiente de la compra de materias primas y stocks,
El proyecto es necesario, pero no exento de riesgos, ya que, en la actualidad, el gigante trabaja con tres contabilidades diferentes, para la gestión de compras y planificación financiera del negocio, en función del mercado geográfico de actividad (zona Europa, zona Estados Unidos y zona Asia), por no hablar de las más de doce contabilidades de otras tantas unidades operativas especificas recientemente adquiridas. Todas ellas deberán incorporarse al lenguaje común. Aunque la consolidación financiera no se ponga en marcha de la noche a la mañana, los esfuerzos de trabajar con una mayor eficiencia ya están vislumbrándose sus primeros resultados a nivel local.
Antes de implantar estos cambios, las fábricas de Nestlé compraban de sus materias primas de forma separada, de forma que se podían pagar hasta 20 precios diferentes a un mismo proveedor por la vainilla de un helado.
Los analistas financieros se muestran todavía escépticos ante la cruzada de competitividad emprendida. Algunos piensan que debería darse un mayor dividendo a los accionistas antes de asignar esos beneficios a la compra de otras empresas, pero otros analistas no están de acuerdo. De hecho, la bolsa ha bendecido, históricamente, su estrategia de crecimiento, y durante los últimos 30 años, el grupo Nestlé, (denominado en dólares) ha triplicado el comportamiento del índice bursátil Standard & Poors superando en periodos mas recientes a competidores.
Otros analistas bursátiles se muestran escépticos por lo complicado de la misión, hablándose del año 2010 como fecha para poder valorar la implementación del plan estratégico. Otros dicen que su consejero delegado sólo actúa a semejanza de los directivos de otras grandes empresas multinacionales, sin darse cuenta de la magnitud de las peculiaridades de su grupo ni las complejidades inherentes.
Para algunos expertos, las empresas cotizadas de gran consumo no son más que marketing, y la imagen de solidez suiza del grupo Nestlé no es tan brillante como para ocultar talones de aquiles como haber dejado escapar el dominio en grandes nichos de mercado como los lácteos (leche y yogures), muy bien lidiados desde Danone, o la creciente oleada de productos sanos y preocupación creciente por la obesidad.
Precisamente por ello, Nestlé, en sus próximas adquisiciones no desestima productos ni mercados, mostrando su interés por crecer bien, con quien sea y donde sea. Pero la verdad es antes de hacer nuevas adquisiciones deberá terminar de arreglar la casa por dentro. De hecho, incluso se ha llegado a hablar de la venta de negocios subsidiarios como su participación minoritaria en la empresa de materiales ópticos Alcon.
Los suizos tienen fama de tener fuerza de voluntad y paciencia suficientes como para conseguir lo que se propongan. Ahí está el reto de este gigante del chocolate.
